资讯
  • 资料
  • 资讯
  • 报告
  • 课程
  • 百科
海尔

铁腕何操:口诛笔伐国际酒店 中国业主有资格吗?

  2018-06-07 09:11:26   来源:迈点网  作者:王丹丹

手机阅读

  有段时间,不管是行业峰会还是酒店人的朋友圈都充斥着浓浓的火药味,口诛笔伐,大有讨逆国际酒店集团之势。

  (迈点网讯  王丹丹)夏天已到,空气中躁动不安的分子增多。有段时间,不管是行业峰会还是酒店人的朋友圈都充斥着浓浓的火药味,口诛笔伐,大有讨逆国际酒店集团之势。而这一切的导火索,始于万豪收购喜达屋之后的一连串后遗症。

\

现任:中信银行股份有限公司独立董事;原中国金茂集团董事长,

金茂投资与金茂(中国)投资控股有限公司董事长

  扎心了,老铁!

  2016年9月,那场轰动全球的“喜”嫁“豪”门世纪大并购,对旅游酒店业来说,是喜悦也是忧愁。有人,为万豪成为新的全球巨头,欣喜若狂;有人,因为喜达屋被收购的命运,倍感惋惜;有人,从“万达屋”身上,寻找“酒店对抗OTAs”的精神鸦片;有人,在替万豪操心——怎么血肉交融。

  时间证明:万豪鲸吞喜达屋,不好消化。

  快两年了,整合不仅进度较缓,而且其过程中迸发的问题:高管出走、业主投诉等等,就像针刺一样卡在万豪的喉咙里,难以下咽。“邮件门”更是把万豪推到风口浪尖,外交部发言人陆慷在记者发布会上表示:“这些国际知名品牌在中国都有着较为庞大的消费群体,但你们一边赚着中国消费者的钱,一边伤着中国消费者的心,不锤你们锤谁?”

  据业内人士阿Bean(匿名)爆料,万豪给中国区原喜达屋旗下酒店的总经理(而非业主)发文,要求他们在2018年预算中要有400万人民币的固定资产预算,主要是用于IT系统的升级。“这是万豪单方面的、且比较强令地下达给各个酒店,事先未经任何商议;400万/家,就算喜达屋在中国有250家酒店,加起来就是10亿。这10亿都是从利润中扣除,其对应的是至少30亿的收入,30亿最起码意味着10-20家酒店全年的总收入。30亿是要靠一间一间房、一盘一盘菜卖出来的。”该人士指出,系统升级投入产出比并不清晰,况且因为并购带来的系统升级本来就是万豪自己的事情,万豪此举是将并购成本变相转移给中国业主。

  如鲠在喉,难受的可不止是万豪。我只想说一句:扎心了,老铁!

  中国业主肯定不干了。于是乎,原喜达屋旗下72家酒店业主就委托中国饭店协会业主工作委员会出面解决问题。今年3月底,何操等委员会成员组成“万豪专题工作组”,与万豪中国区COO李雨生及其团队进行了一次对话。谈话过程并未被媒体曝光。与其说委婉地说是“对话”,不如直截了当地指出其实质上更像中国业主与万豪的一次正面交涉、交锋。

  那些年埋下的祸根

  “这次事件本质上集中反映了目前中国国际酒店领域存在的问题:国内大部分业主为房地产企业,缺乏对国际酒店系统性的了解,缺乏与国际管理合作的经验,同时,管理公司在快速发展中,也出现了信息传递失误、对本地市场不熟悉、简单执行‘品牌标准’,从而引起了业主的抵制。这一矛盾影响了酒店经营、业主投资效率、管理公司的形象和业务发展,对合作双方都不利。”4月10日,中国饭店协会业主工作委员会换届选举,何操当选新一届理事长,采访期间,他很客观地跟我分析了这次事件。

  简单来说,一个巴掌拍不响——双方都有过错。

  事实上,在漫天的“酒店生意不好做”的叫苦声中,整个行业也都开始总结和反省。对于当前高端酒店的困境,业界也普遍意识到是过去不理智的“面子工程”留下的祸患。

  当年,迎合城市化发展,赚了钱的人都跑进房地产行业抢蛋糕;同时随着旅游业繁荣尤其是奥运会、世博会等世界级盛会在中国举办,产生了大量的消费需求。这些客观上为中国高端酒店的发展带来了大量的钱和消费者。但在这个过程中,由于攀比、盲目追求高大上等心理作祟,大体量、高投入让中国高星级酒店在10年左右的时间里井喷式发展。这也为大量外资品牌的进入提供了契机,“业主有需求,我就给提供品牌喽,多多益善。”

  正是因为这看似天时地利人和的黄金十年,为后来高端酒店尤其是国际品牌与中国业主的矛盾埋下了祸根。

  “中国越往二三线城市去,四五星级酒店的投入比一二线城市的投入还大。照道理来讲,应该是房价高的地方,需求高的地方,投入高是可以理解的;这个地方房价低,你投入低,也是可以理解的。但如果倒挂,这就不可以理解的,就是不理性的投资,就是畸形发展。”何操指出,前期投资不理智,后期运营收益必然也不会太理想。

  与此同时,不仅国际酒店品牌,连中国酒店业自己都没有想到,中国市场会发展如此之快,用何操的话说“全球历史上仅此1家”,快到以至于超出了国际酒店管理公司甚至这个行业的能力范围。这些国际品牌承受不了——人才储备、培训、管理都来不及,“滥竽充数的不少,有些人根本就不够资质当总经理”。但是合约已签,业主必须要履约。

  从未“公平”

  如果说万豪喜达屋并购是一个导火索的话,那么所有问题的症结都回到了当年拍脑袋签下的“一纸合同”身上。

  因为当年对国际品牌大量需求,签约之时,很多程度上,酒店管理公司非常强势,业主处于弱势地位,很多条件是被动接受了。举个例子,在中国很多企业的绩效考核是要跟工资奖项挂钩的,但国际酒店管理品牌的高管团队除外。酒店管理公司把管理费拿走,后面不管酒店经营再差,总经理该休假还是休假。酒店管理公司组织的很多内训、内部活动最后又都分摊到了业主身上。业主还要管理改造、经营。曾经有业主指出,国外万豪希尔顿等酒店的空调是可以外挂的,“中国酒店的投资是远远高于国外的,真当中国人是钱多人傻吗?”

  “现在酒店资产的运营质量和效率不高,其核心问题是责任缺失。首当其冲是某些酒店管理公司,因为交给你运营,干得好和干得坏,有的会觉得好像跟你关系不大。其次是业主到底怎么管。可能某些业主不知道怎么管。干着急、抱怨、对立,但是不知道从哪里下手,怎么管。最后是酒店业的从业人员,我觉得责任意识都要增强。”何操指出,管理合同中“权责利不清楚”,直接导致了合作关系中的严重不公平性。

  如果说这个不公平是有国际酒店管理公司先天强势地位造成的,那么另外的不公平则是由其后天的不思变诱发的。

  “万豪会员体系及渠道在全球酒店平均贡献率在50%以上,但在中国即便是北京上海这样的城市也只是20%-30%。媒体很关注这些国际品牌的官方声音,都说他们有会员优势。但是你必须清楚知道,会员从全球来讲是有利的东西,但是对咱们中国的业主意义有多大呢?可是我们业主付出的成本跟美国、欧洲酒店付出的成本是一样的、甚至更高,从这点来讲,本身对中国业主就不公平了。”某酒店人表示。

  “很多国际酒店管理公司品牌都是欧美起家,这套系统和标准,随着中国市场的快速已经僵化、落伍了。”谈及会员营销的强大,何操表示“说微乎其微夸大了一点,但是基本上不靠它了,取而代之的是OTA”。他强调,国际酒店管理公司如果还是一味地坚守着自己所谓的标准,还是一成不变地看待中国业主目前的水平和能力,还是像20年前10年前谈合同那时候的态度,他们显然错了。

  谈及国际酒店集团的优势,大家第一反应会蹦出“品牌”、“连锁”这样的优势印象,但也有人质疑说,国际酒店集团的连锁优势效益只体现在客房上,餐饮、SPA、大堂吧等这些并没有全球优势,还占用了大批量的建筑面积;相反,因为国际五星酒店“客房、早餐厅、西餐厅、宴会厅、SPA、大堂吧”等基本硬件设施程序化,已经造成了同质化经营。“过去大多是地产商追着管理公司放品牌要去做酒店;同时管理公司是在用业主的钱给它的品牌贴金。很多国际品牌在国外就是三星,来中国就摇身一变就成了标准四星。”也有人曾指出,各种杂费叠加,管理公司要拿走8-10%的管理费,但品牌溢价能不能达到20%难说。

  从住客甚至部分行业人来说,几十年的市场教育,大家似乎已经习惯国际五星酒店该有的模式,质疑者口中那些未曾发挥连锁优势的部分似乎成为了“标配”,过于苛求于此,似乎有“找茬”的味道。如果从经营的角度讲,要不要砍掉,目前还不好说。记者早前也曾考察一些国内自主高端酒店的经营策略,只保留了有稳定收益的客房和餐饮,其他健身房、SPA等部分全部走了“跨界外包”的途径,减轻经营成本和压力。在上期的《大家》采访中,孙健也明确表示,为健康量身定制的Even品牌,洲际要自己探索不会外包。

  前段时间,媒体爆料曾经依靠“大品牌”战略独占中国快消品市场的宝洁,败退中国市场,“国产品牌的崛起,从来都是不可忽视的力量!但凡国产品牌涉及的领域,市场无不会被慢慢吞噬!”外企在中国市场的衰败,正是中国市场40年巨变的缩影,也印证《周易》古语:变则通,通则久。40年了,中国的消费者、中国企业、中国市场都在成长,那些曾经独占中国市场的国际品牌是否真得察觉到、跟得上中国这些年的变化吗?所幸,国际酒店集团在中国酒店市场依然占据举足轻重的地位,尤其是在高端酒店市场,依然处于领先水平。但是一系列的撤牌、换牌、解约、分手,正在向国际酒店集团敲警钟——中国业主、中国本土企业觉醒了;若还不与时俱进思变,那么酒店业就是国际企业在中国市场的下一个沦陷区。

  曾让你引以为傲的,也很可能转眼间就成了你的弱点。

  “国际品牌也需要有人帮他们成长。”尽管表达了诸多不满,何操对国际品牌给予肯定和期待。他指出,国际酒店管理品牌,对中国改革开放之后中国的高端酒店市场、高端服务业、旅游业、会奖产业的发展,以至于推动中国整个城市化进程,对国际旅游、国际商务的发展,对改变富起来的中国人的生活习惯和素质,都发挥了重要作用,“这点不可否认”。同时,国际酒店管理公司越早认识到中国市场的变化、越早改革越成功,“如果没有人去刺激他们,他们可能将来有一天真的要退出市场,真的要死掉。”

  驾驭“高级保姆”

  “国际酒店管理公司每年都在修改合同模板,非常苛刻。要对管理公司进行苛捐杂税监管和管理合同研究,但业主需要有一定的专业性和水准才能做到。”宝龙酒店集团总经理夏国跃愤怒中夹杂着感伤。

  “相信不迷信,这是我多年前提出的观点。那个年代,谁都不会把这话当回事儿。”

  穿越时光。2002年,何操出任中国金茂(集团)有限公司总裁、副董事长、董事长,直到中国金茂控股集团有限公司主席。在何操担任主席的七年,金茂控股房地产开发业务取得了骄人的成绩。

  于何操而言,“金茂”二字或许代表着其职业生涯的重要经历。于金茂而言,何操为其成长发展描绘了清晰的战略地图——未来方兴(金茂控股集团前身)依然聚焦地产开发、物业经营、酒店投资三大板块,坚持“核心城市”、“黄金地段”、“高端地产的开发与持有”这一核心策略,同时综合考虑中国城市化发展中的不同需求和全新机遇,在具有区域辐射能力的二线城市核心地段加大开发力度,通过不同业态组合的平衡,为消费者提供更多物业之外的价值,实现区域功能和城市活力的提升(2010年采访)。于中国酒店业而言,何操及金茂无疑是业主关系处理的典范。事实上,这么多年闹出的“分手门”,鲜少看到金茂旗下的酒店。这么多年,金茂跟号称最强硬国际酒店品牌的凯悦酒店集团都一直相处融洽。

  “高级保姆”是何操给国际酒店管理公司的角色定位,“我们之间与其说是合同,不如说我聘用了一套体系、一个系统、一个人才团队、一个公司品牌。这是我聘来的,相当于我聘了高级保姆团队,那么,我一定要驾驭好、合作好,尽可能发挥作用。该干好就干好。这样我才不亏,我没白聘。

  何操指出,这么多年业主跟国际酒店管理公司对话、驾驭能力、合作能力都不足,显得很被动,主要是因为业主本身就不行,“钱是你自己花的,你自己要真正对资产负责任;不能盲目迷信他们,“不是只有他们才懂标准懂品牌。”

  被称为全球最赚钱的丽思卡尔顿,三亚丽思卡尔顿酒店就是何操驾驭国际品牌的杰作。

  管得很精、服务又好、追求极致的丽思卡尔顿在全球有自己的标准和定位——客房不能超过200间。看好三亚市场,万豪找到了金茂。何操的第一句话就说“这么大一块地,近200亩地,不能少于450间;如果不可以那就不合作”。

  据说万豪的人当时就吓懵了,但又不舍得放弃这块肥肉,就开始试图说服何操“做不了——跟设计都沟通过了”。

  “相信我,一定可以的。”何操撂下一句话,直接把设计师叫过来,自己动手画图——定位各个楼的位置、甚至包括层高等等,“反正经历一个过程。最后万豪实在没办法,就说,真的说服不了你,那就按何总意见办吧。”

  “丽思卡尔顿酒店开业之日,就是三亚成为国际旅游岛之时。”何操当时大胆预言。

  因为胸有成竹,结果自然是不负众望,三亚丽思卡尔顿成了中国高端度假酒店的标志。据说,后来万豪都是“偷着乐的”,再后来的合作中,万豪高层直接放话“何总定的,不要去争”。

  “我们不是打架,不是靠谁嗓门大,金茂更多是靠以理服人,而且我凡事能办到让你觉得没话可说。”何操指出,因为过去很多业主都是房地产背景,对酒店这套东西不是很专业,所以都不敢发声不敢质疑,这样一来就变成了“弱势群体”。

  凯悦刚进入中国市场的时候,态度相当强硬,“嫌弃”国内客人不修边幅、公共场合大声喧哗……“一般的业主就会放弃的,但是我就告诉凯悦必须坚持国际服务标准,我不仅要做到这些而且通过服务和管理来引导引领中国客人的改变。”何操强调,这是中国高端酒店必须要有的责任和担当

  业主天生弱势吗?当然不是!何操就是个强势的对手。

  独,不善其身

  几十年过去了,像金茂这样的大业主毕竟是少数,即便是业主委员会这样的组织通常也是几家联合,连对话的机会都找不到,或者国际酒店集团通常也会采取各个击破的沟通策略。

  “斗不过”、“敢怒不言”,尤其是小业主,常会感觉自己像个憋屈的小媳妇儿。

  “中国酒店业主过去一直尝试和合作的国际酒店管理集团进行平等的对话,无论是通过有组织的业主协会或者是各自进行,但对话的效果始终差强人意。某些国际管理公司无端强势和冷漠的态度,给双方的沟通划出一条鸿沟,同时也给双方的合作制造出很多不和谐。作为商业合作伙伴,追求共赢才是双方可以持续共同发展的基础,而有效对话则是双方合作最基本的前提,既不是浪费时间,也不是无事生非!而凭借一份所谓国际标准的管理合同,但无视实际情况,采取拒绝或者回避的态度,只会让它逐渐变成一张毫无意义的废纸!”世茂集团助理总裁、上海世茂酒店管理有限公司总裁、世茂喜达酒店集团总裁唐鸣慷慨陈词。

  “不同业主的话语权是不一样的,但是我不认为在中国哪个业主说自己可以独善其身,认为自己可以把所有事搞定。我不认为谁有这个本事,至少目前还做不到。”何操告诉记者,这么多年来为什么业主都觉得不公平但整个行业人心又不齐,“一是真正的业主(比如国企领导)不见得对酒店行业熟悉,二是所谓的业主代表很多时候会采取中庸之道——两边不得罪”。

  作为中国国际品牌酒店投资和资产运营管理、资本运作先锋人物,何操涉足国际高端酒店近20年,积累了国际高端酒店从投资、建设到运营、管理,到资本运作和上市全生命周期管理的丰富经验。出任中国饭店协会业主工作委员会理事长,既是他多年前的想法,也是他多年来对酒店行业的情结,“谁也不能超越历史,什么事情到了时间节点才能做成。我们应该要成为挑担者,担负起改变这个行业的使命。成为中国酒店行业中业主方(投资方)与管理方之间融合的纽带、交流的平台、行业的权威、政府的帮手。在业主方与管理方之间建立更为健康、公平、和谐的合作关系,实现酒店行业内的开放、公平、秩序及共享。”

  一次和何操的对话

  迈点丹丹:像世茂喜达这种合作的公司,算是很好的解决方案吗?

  何操:现在任何一家单独的业主,想拿出妥善解决方案,我认为现在都不现实。

  迈点丹丹:为什么?

  何操:第一,合同在必须履约,要么诉诸法律。第二,虽然矛盾多,但是短期内让所谓自主品牌一下把这个全部吃下来,人力、能力还是有欠缺的。简单地说,解决合同没那么容易,你自己一下子接过来也没那么容易,所以只能两条腿走路。但是说,比如像绿地、世茂这样,哪天全部走人,全部接过来,这不现实。

  迈点丹丹:您亲自领导了金茂旗下12家国际高端品牌酒店的投资、建造和运营。金茂所有酒店谈判项目你都有介入吗?

  何操:第一定调,第二谈判关键节点,这必须我来;到最后的结果我来拍板。

  迈点丹丹:据说,上海金茂君悦背后有很多博弈的故事?

  何操:“非典”时期,金茂大厦29万平米的大楼,空空荡荡相当可怕。当时国际酒店集团为了体现和业主共渡难关,也做出自己的姿态——从高管到员工降薪裁员,减少业主压力和损失。当时很多酒店都这么做了。我们酒店总经理跟我汇报也要这么干。我告诉他们不降薪不裁员。理由是,第一,非典怎么来的、什么时候走,谁都不知道;第二,毕竟还有5%-10%的客人,服务标准不能降低,我们就必须要千方百计保护客人和员工的安全。当时的决定就是,可以采取不见面形式做培训,也可以安排员工把该休的假都休完了。既然不知道会在什么时候结束,那就反其道而行之——所有都干着,蓄势待发。

  迈点丹丹:你不怕后果吗?

  何操:我不怕。非典结束后,市场一定是报复性增长,一定会大力反弹,所以我用了蓄势待发。果不其然,我判断对了,没多长时间非典结束。非典结束上海市场真的是爆发性增长,以至于国内外游客大批量涌入到上海,很多酒店都没法接待。为什么?员工现招回来,不行。可是金茂的团队是完整的。非典那一年,尽管上半年没怎么营业,可是我们全年完成的数字,真真实实打了一个翻身仗。

  迈点丹丹:这个是要很有胆识、远见。

  何操:当然。不能所有的问题都怪酒店管理公司,有的时候你业主要思考自己的能力在哪里。

  上海金茂君悦对中国高端酒店市场引领作用的就是价格。本来非典之前就要求酒店价格要200美金,酒店管理公司害怕,我说必须上,后来因为非典搁置了。非典过后第二年,金茂君悦率先突破200美金,一下把中国的酒店五星级酒店价格市场全部带起来,当年的出租率将近90%,天天满房。不但把非典损失夺回来,还大赚了一把。一直到世博会前前后后几年,真的是大把大把的现金赚钱。业主就应该做这样的决定。因为你要有一条道理要记住,你支持酒店管理团队、支持酒店管理公司就是支持你自己。

  迈点丹丹:自己胸有成竹,只需要有个牌子刚好进来,就可以了。一般很少有人能做到这点。

  何操:资本市场也会经常问我“为什么金茂酒店做一家成一家”,我说“凡事都有合理性”,投资酒店一定要考虑其合理性。用什么品牌、投多少钱、投资回报率多少……这些在决定干之前都要想清楚。

  迈点丹丹:有没有谈崩过的项目?

  何操:崩,没有。

  最多像丽江的项目,很多国际品牌都专程从国外飞过来找过我;凯悦集团当时说给我用“柏悦”,但我最后选择君悦。

  并不是说谁积极、谁条件好,我就来做。

  迈点丹丹:感觉金茂更喜欢凯悦集团,您本人很喜欢君悦。

  何操:我只选适合的。适合市场,能够和金茂的品牌、品质、标准以及金茂所追求的投资回报,这就是我要选的。

  迈点丹丹:您有没有一些遗憾,或者想做但还没有很好实现的东西。

  何操:没有。

  如果非要说,也可以讲讲。

  迈点丹丹:比如说……

  何操:按照我的想法,金茂在陆家嘴最好的地方,西湖边最好的地方是我的,其他地方好的地方应该是我的。金茂错失了杭州凯悦,深圳JW万豪可以更好……当年金茂在一线城市可以有很多的作为。这种遗憾是有的。

  迈点丹丹:酒店对于您这代人来讲有怎样的影响或者意义?

  何操:当时响应对外开放的号召——上海陆家嘴这个核心地段建造一个超高层、标志性、带动性、对浦东对外开放有带领带动作用的建筑,金茂大厦做到了。金茂大厦到现在,无论它的品质、文化、美观等等,到现在大家有口皆碑、认为还是最好的。选择并成功跟国际酒店集团合作,金茂对当时的中国市场以及后来企业发展、品牌建设都是起到了很好的示范带头作用。

  迈点丹丹:历史在推着你们往前走,不由自主金茂也给历史增加了一个一个的标杆。

  何操:(笑)我们确实做了这些。毫不吹嘘地讲,这些并不是我们事后才做的事情,而是当初的战略就是这样的。

  采访札记

  一次采访下来,何操给我最直观的感受就是:杀伐决断的胆识,有底气也很硬气。在他身上,总是有种想一鸣惊人的争强好胜和野心志向。

  金茂大厦已经很成功了,他还遗憾着“层高不够,不适合后来对商业、智能等需求”,感慨“人超越不了那个时代的局限”。

  采访尾声,我用了四五个问题去追问他“退休之后的规划”,他都回以迷之微笑,然后告诉我,“以后你会知道的。”

  总之,何操是个“铁腕”。

  文章到此就该手笔了。

  再回到开头的那个问题:口诛笔伐国际酒店品牌,中国业主有资格吗?

  我想,十年前,十年中,十年后,这个答案都会是不一样的。

分享:
锦江之星白玉兰酒店

关注我们

迈点微信二维码迈点微信二维码