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运营、资本和困境 两位长租公寓CEO的1200天

  2017-12-19 09:10:40   来源:地产壹线   作者:汪瑞杰

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  对于长租公寓运营者而言,自身的运营能力是关键。长租公寓这场越野马拉松赛,跑的最稳最久的才是赢家。

       选择

  四年后,新派公寓创始人王戈宏坐在北京国贸的咖啡厅,回忆起当年那个左右新派公寓未来命运的决定。

  “这就好比买股票,你不知道明天是涨是跌。你买了明天大涨,那别人会夸你是个投资家。你买了明天大跌,别人说你垃圾。可是当时,谁又知道结果会是什么?”

  受制于高昂的租售比,长租公寓行业开始并没有太多人关注。彼时租客还得通过中介、互联网平台租房,和二房东和黑中介斗智斗勇,忍受租住质量低下的房源。长租公寓这类产品在当时还是一个小众概念,更多地以“白领公寓”的名字出现。

  2013年,王戈宏用赛富资本的投资买下位于北京国贸CBD的一栋楼,将其改造成长租公寓。冬天一进公寓房间,地暖的温度从脚底升上来。一旁的卫生间里,每一个马桶旁边都安装了四层置物架,附带手机充电装置。个别大户型的卫生间还有浴缸。往里走是厨房操作台,滚筒洗衣机、微波炉、厨余垃圾处理器等各项器具齐备。再往里就是有沙发、电视的休息区;一米八的大床;能够容纳一个女生所有大衣、男生所有西装、衬衫的大衣柜以及能装下商务皮鞋到休闲跑鞋十几双鞋的鞋柜。

  几乎所有来新派公寓的年轻人都对优良的品质感到惊讶,同样惊讶到他们的还有价格。新派公寓国贸店开业之初的价格,比周边高40%以上。

  新派公寓还有非常奇特的租客筛选标准“五不要”——50岁以上的租客不要,单身大叔不要,养宠物的不要,有生活恶习的不要,大学本科以下的不要。这样奇特的标准让销售团队怨声载道,上哪里去找大学本科及以上还负担得了每个月至少7000元房租的年轻男女呢?“这哪里是找租客啊,都快赶上相亲了。”

  面对团队的疑惑,王戈宏反复和团队沟通,强调公寓要保持品质、形成标签,租客质量是其中的重要一步。“产品定价权在于你的标签,新派公寓要保证高端。”

  结果开业三个月,只有50%的房屋被租了出去。流言四起,员工、朋友们都建议王戈宏降低租金,尤其是降低租客标准。

  向团队宣布决定的前一天是周日,王戈宏并不在新派公寓的办公室,他一个人在北京国贸附近呆了一整天。白天在漫无目的地乱逛中消磨,晚上他约了自己最好的朋友吃晚饭。王戈宏不喝白酒也不喝啤酒,只有每天喝一小杯红酒的习惯。那晚他灌了自己半瓶红酒,没有对自己好朋友们吐露半点新派公寓遇到的麻烦。

  周一例会,他召集团队成员宣布他的决定:绝不降价,绝不放松住客标准。

  “好歹我们还租出去了一半。”王戈宏在例会上提了一个建议。“去问问已经租了新派的人,看他们为什么租我们公寓。”

  当时新派公寓入住的客人几乎全是留学生,王戈宏随后开始“老带新”策略,让住客介绍朋友入住。在随后的一个月里,新派公寓租出了全部的房子。除了开业之初的那四个月,四年来新派公寓的入住率接近100%。

  “如果还租不出去,当时我顶多再撑一个月。”

  越过这个大坎,王戈宏发现,这只是荆棘之旅的起点。

  在这之前,自如刚创立的2011年,作为中国最大的中介公司,链家原本打算放弃自己的租房托管业务。当时租房市场是一个混乱无序的状态。熊林前往北京几个年轻人居住密集的区域,发现一些房子连厕所、厨房都被腾出来做房间,客厅再隔两间,一个两居室隔成六间房,居住环境非常差。他决定用“自如友家”开启分散式公寓事业,作为链家公司的一个事业部,通过接手链家的租赁房源加以改造,目标针对年轻客群,提供干净安全的租房产品。

  熊林把链家要放弃的业务重新拉了回来,然而整整一年时间,到2011年底,自如仅仅收到百来套房。因为很多房主觉得他们是骗子。

  在见惯了二房东的房主们眼中看来,自如也是一个异类。自如员工被迫在推广时把身份证、学位证甚至是学生证通通带上“以证清白”。

  一片混沌无序之中开辟新局面, 他们都做了那个艰难的选择。

  长租之殇

  2017年6月,一名上海自如客经历了惊魂一天。

  一大清早,自己租住的客厅隔断间被人暴力拆除。隔断的楼板被砸碎,一片又一片在地板上堆成小山。两根金属横梁,一根折成了两段斜靠在墙上,另一根还有一头固定着,从天花板上耷拉下来。房间一片狼藉,好似郊区的建筑垃圾填埋场。

  一般房屋被认定为“群租房”,政府就会要求租客清退搬迁。事件发生之后,自如赔付给租客租赁期间全部的服务费、一个月房租并退还押金。虽然如此,在知乎上还是出现了指责自如是“群租房”的帖子。

  2015年,上海市房管局等七部门颁布了《关于鼓励社会各类机构代理经租社会闲置存量住房试行意见的通知》,通知规定代理经租机构在出租房屋时,单套住房内使用面积12平方米以上的客厅(起居室),可以作为一间房间单独出租使用,但餐厅、过厅除外。也就是说允许自如这一类的机构施行“N+1”,从法规的角度而言,自如改造的房屋不能被算成群租房。

  然而,它还是被砸了。

  在“N+1”政策出台之前,自如友家的房屋均被认定为“群租房”。2013年,北京曾出台规定禁止群租房。自如2011年开始发展合租业务时,就已经打算做“N+1”的模式,但随着禁止群租政策的出台,自如友家的“N+1”被大量拆除,损失巨大。

  当政府的人口疏解政策碰上长租公寓,创业者们体会到了政策的冰冷。

  除了“N+1”问题,消防法规也是一个方面。据某集中式长租公寓创业者称,每次消防检查就是交罚款的日子。“他们就说你消防验收不合格,那你也没有办法。因为并没有一个适用于长租公寓的消防法规。我这边消防预防措施、消防器械都做的很好,还是要被罚款。一碰上大型活动来人检查就要被罚款。”

  除了行政管理上遇到的一系列问题,长租公寓在运营上还面临税收这道坎。

  长租公寓企业出租房屋所纳税种包括房产税、增值税、企业所得税,整体税率在17%左右。这还是2016年国务院出台相关文件,明确给予住房租赁企业税收优惠,把税率由出租业的11%降至6%之后的整体税率水平。另一方面,商业房产税一直从价计征。也就是说税收的基数是全部的租金收入而不是租金差额。目前主流的二房东模式从业主手里拿房,租房的成本占到了长租公寓租金中的70%。这也就意味着,长租企业的利润会被压得更薄。

  最严重的还是长租公寓的现金流问题。“和开发商不同,许多租赁运营机构手中没有房产这一核心资产,很难从银行拿到贷款。”清华大学房地产研究所所长刘洪玉表示。就算是长租公寓当中的“二房东”轻资产模式,也只是和重模式比起来轻而已。“2000万一栋楼,最后花的是装修、家具、电器。一个项目投2000万的装修,包括给物业租金给出去的话,我要全部回收需要5到7年的时间,我现在的运营现金流根本没法做扩张。”王戈宏说。

  可是规模恰恰是长租公寓盈利的关键。“集中式公寓便于管理,分散式公寓便于获取房源。前者因为易于管理,所以规模效应临界点比较低,一些集中式品牌公寓房屋数量达到两、三万间的时候,盈利状况可能会改善比较快,管理成本、后台成本会大量分摊。”链家研究院院长杨现领说,“后者容易上规模,但规模效应临界点来得比较慢,自如房间数量做到30万间的时候,才发现规模效应非常显著,但做到30万间房屋规模太难了。”

  一般而言,集中式公寓一栋的数量在200间左右,两三万间就意味着100~150栋楼。以一千万的装修成本计算,这也是超过10亿的前期投入。

  投入大、运营要求高,长租公寓并不是一个容易的行业。

  诞生一批,死掉一批,又进来一批

  2013~2015年,长租公寓迎来一波风口。雷军1亿元投资YOU+公寓之后,长租公寓也受到了风投的关注。2013年17家长租公寓企业成立,这个数字在一年后变成32家。仅2015年一年,成立的长租公寓企业就有42家。

  截止2017年11月,网易房产梳理目前注册在案的144家长租公寓企业,近60%融资停留在A轮及A轮以前。融资端停滞不前背后,大量的长租公寓创业企业在运营一两年后出现了问题。

  他们太轻敌了。

  2015年,堪称深圳长租公寓“元年”。微家公寓、小螺趣租、Warm+公寓、链家自如、YOU+公寓、魔方公寓、互联网租房平台“合屋”等诸多品牌相继成立或进驻深圳。

  然而一年之后,微家公寓、小螺趣租、Warm+公寓,这三家在深圳长租公寓市场规模靠前、且受到资本市场关注的品牌相继出现战略方向转变。

  首先,大量长租创业者放弃了分散式公寓的模式。分散式模式从普通的民居业主手里收房,将其改造之后再出租,自如友家是典型代表。此前主打分散式合租公寓的微家公寓表示,未来将尝试集中式公寓,而此前持有一部分分散式公寓的Warm+公寓亦透露,此后不再考虑新增分散式公寓。

  与此形成鲜明对比的是,2015年是自如开始快速扩张的一年。成立不满四年的自如正式进入快车道。

  另一方面,创业者们开始收缩规模。小螺趣租在A轮融资之后迅速扩张规模,实际上规模对长租公寓而言是一把双刃剑。原有的“互联网模式”下,烧钱快速扩张的道路在长租公寓领域是行不通的。

  一方面,长租公寓的极高的投入成本和不健全的融资手段,让快速扩张本身就很难实现,另一方面,如果迈不过规模扩大之后的运营坎,等在长租公寓企业面前的恐怕只有死亡。

  “这个行业现在出现了规模不经济效益。”王戈宏说,“有了管理优化,你才有边际成本递减的可能,你才有边际收益增加的可能。如果这几个运营要素讲不清楚,你店开的越多,你会死得越惨。”

  受制于公司运营能力,拼命做大的公寓数量成为不少长租公寓创业者的包袱。根据Warm+公寓的公开资料显示,原本2016年要开出8000间的目标,在新的一年里减少了3000间。小螺趣租已经开始向租房平台转向。

  更多的变化仍在发生,核桃公寓转型B2B智能服务平台。不少长租公寓创业企业开始向“专业运营者”的角色转向,由自己拿房转为运营服务商,帮助管理政府人才公寓或者从开发商手中拿到运营合同,收取管理费用。

  就在长租公寓创业者们经历阵痛,慢慢转型、发展的时候。长租公寓行业迎来了强劲竞争者集体入场,他们就是开发商。

  2017年堪称“长租元年”,各家开发商敲锣打鼓为长租公寓造势。“冠寓的目标是2017年底,将开业逾15000间。集团对这个业务非常支持,更关注的是把产品做好,所以三年内不考虑盈利问题。”龙湖冠寓CEO韩石表示。冠寓宣布2020年冠寓收入要达到20亿,2020年做到TOP3。早已试水长租公寓的万科预计到2018年拓展公寓目标45万间,预计年收入94亿元。远期规划则计划提供100万套公寓,年收入达到155亿元,为一半以上城市新进入者提供长期租住空间及服务。

  不缺钱,不缺体系。开发商的集体入场彻底颠覆了原有的长租公寓行业格局。

  “资金方面这个确实有我们大股东的优势,我们首期的启动资金就在30个亿到50亿左右。”旭辉领寓CEO张爱华表示。

  对于开发商背景的长租公寓而言,资金不是问题。与创业企业面临的几个亿风投就到了一个坎不同,开发商长租公寓拥有的是几十亿甚至是上百亿的自有资金支持。

  除了资金优势,开发商在集中采购、装修等供应链方面已经有了强劲的体系。“万科泊寓的设计、采购、装修都是依靠万科集团自身拥有的系统和资源。”北京万科品牌工作人员说。

  如果说长租公寓这条赛道上,创业企业从起跑线开始奔跑,房企背景的长租公寓运营商起步就配置了豪华轿车。

  更重要的是,他们有备而来。

  “我们龙湖有一个非常强的运营体系,这个运营体系给冠寓提供了足够的支撑,比如说冠寓从拿到项目,什么时候出设计图,施工的时间到验收,到最后的开业,我们称之为全景计划,保证了项目的进度。”龙湖冠寓CEO韩石说。

  运营方面,快速出租房屋也成为开发商长租公寓企业的发力点。业内大致速度为一天出租2间,而旭辉领寓将这一速度提升至一天出租5.5间。原先3人一组的队伍,领寓提升至9人,提前一个多月达成出租率。

  在资本的快速催动下,如今的长租公寓行业已经成为巨头之间的对决。

  资本是逐利的,哪里利润高就到哪里去。长租公寓这样需要长期高额投入,回报期却很久的项目,一直以来并不受房企的青睐。为何开发商突然转向,杀入这个并不是很赚钱的市场呢?

  “租”和“购”的天平上,时代倒向“租”这一边。

  时代大变局

  2016年11月16日,位于和平里北街2号的北京市国土局二楼人满为患,大家都在关注海淀区3宗住宅地块的拍卖结果。

  当网易房产的记者一如往常,在人群中架设直播设备,让镜头对准国土局大厅的壁挂小电视时。国土局的工作人员把记者叫进一间宽敞的办公室。“你可以到里面直播。”

  原本在直播时封闭的办公室坐满了各家媒体人员,直播设备对准办公室里的一个50英寸大电视,电视传来拍卖厅清晰的画面和声音。“这次土地出让,是一次全新的政策,在宣传方面我们想请各位媒体考虑一下方向和口径。我们这边会给大家发通稿,大家可以在拍卖结束之后根据通稿修改一下。”办公室里国土局工作人员补了一句。“发之前最好能让我们看一眼。”

  那个下午的土地拍卖结果对房地产市场的影响,成为长租公寓行业迎来前所未有风口的催化剂。

  北京市出让的三块宅地按照最新的“限房价、竞地价、竞自持”规则进行拍卖,三块地最终都拍到了100%自持的上限。这也就意味着这三块地上所有的建筑,房企必须全部自己持有70年的时间。

  房企自持宅地除了出租似乎没有别的选择。北京之后,越来越多的城市开始出让自持地块。截止2017年9月,上海在不到一年的时间里连续出让10个纯租赁住宅的地块,均为上海市较为优质的地段。深圳、广州随后跟进,未来会有越来越多的自持租赁地块入市。

  北京市政府发布的《北京市2017-2021年及2017年度住宅用地供应计划》和《北京市2017年度国有建设用地供应计划》明确未来5年北京市计划供应住宅用地6000公顷,以保障150万套住房建设需求。其中产权类住房100万套,租赁住房50万套。

  2017年11月16日,北京市规土委、市住建委联合印发《关于进一步加强利用集体土地建设租赁住房工作的有关意见》。北京市计划于2017年-2021年的五年内供应1000公顷集体土地,用于建设集体租赁住房,平均每年供地任务量约200公顷。粗略折算,1000公顷大约能建40万套租赁住房。

  土地出让政策大改革的背后,是政府对楼市的整体思路变化。

  十九大重申“房住不炒”,政策调控方面让楼市去泡沫,回归居住属性。“租购并举”成为政府眼中人口净流入城市居住矛盾的解决方法。

  配套措施紧跟土地政策,2017年7月住房和城乡建设部会同国家发展改革委、公安部、财政部、国土资源部等九部门近日联合印发《关于在人口净流入的大中城市加快发展住房租赁市场的通知》,在各个层面对住房租赁提供政策支持。

  资本转向,租赁崛起。

  除了资本端,消费领域的升级趋势也开始影响租赁行业。

  2015年4月,自如推出友家3.0,此时距离上一个产品友家2.0的推出已经过了两年半。仅仅14个月后,自如在2016年6月推出友家4.0,同时发布的还有自如整租、自如驿、自如民宿、自如优品等一系列产品。 紧接着2017年10月,自如推出友家5.0,发布了更多新品。自如的产品迭代明显提速。

  长租公寓产品可以被称为“居住消费品”,体验成为长租公寓中非常重要的一环。随着90后大量进入社会,他们的消费生活方式对租房产生了深远影响。《广厦时代》采访调查发现,90后逐渐成为长租公寓的主力租户,他们对于生活品质又比较高的要求。一方面追求新鲜自由,一方面追求社交、沟通需求。新时代年轻人重塑了租房市场需求格局,这也成为长租市场蓬勃发展的关键。

  这似乎是最好的时代

  2017年10月26日,自如在酒仙桥举行新品发布会。发布会上,自如友家推出了新品5.0——开放客厅,增加更多的活动空间,还附上了TCL大屏电视、多功能桌和动感单车。屏幕上的PPT刚切换到这一页,CEO熊林还没有开口,后排自如客们爆发出的欢呼声巨浪般横扫整个会场。

  不仅是最新的友家5.0,自如还推出了3居和豪宅产品。三居室推出DIY服务,租客能够按照自己和家人的喜好定制家具。豪宅服务针对城市当中的顶尖小区进行一对一包装运营。自如寓推出全新的社交单身公寓,自如驿、自如民宿在全国开始大力扩张。

  发布会当晚,协作胡同自如驿举办了一场晚宴。晚宴开始前,宾客们聚集在院子里的百年银杏树下。熊林举起酒杯,向在场的商界精英、资深媒体人以及各类要员表示感谢,他们都是熊林和自如高管们邀请来的朋友。

  “这是自如第一次举行这种活动。”熊林举杯祝词。“谢谢各位朋友们对自如的关心和帮助。”

  这是自如成立的第六个年头,也是它快速扩张以来的第二年。自如如今已经进入了5个城市,管理几十万间房源,拥有百万租客。就租客的保有量而言,可以说是中国最大的长租公寓运营商。在资产管理端,自如打算2017年托管房源比2016年翻一番。

  不仅是资产管理,在居住产品方面,自如正涵盖从低端到高端,从长租到旅居的所有居住形式。即将推出的meeta功能,让自如客能够通过自如app认识新的自如客。这个社交方面的擦边球也让人浮想联翩。

  在流量变现上,自如默默开始了一些尝试。app中上线自如优品,主营与生活家居类产品。“已经有不少公司来找过我们聊投放的事情了。”据自如内部人士称。租住自如的以年轻人为主,客群精准真实,另一方面自如拥有的是可贵的线下场景,依托租客优势,自如未来的流量能量也很可观。

  “现在长租公寓行业赚不赚钱,我觉得大家对它的认知都停留在一个相对浅的层次。我们原本以为租客超过一百万之后商业模式会稳定下来,现在看来这个行业好像才刚刚开始。”发布会结束的记者会上,熊林说道。

  融资方面也开始有了好消息。2017年8月,自如凭借房租分期发行5亿元ABS,久被诟病的租赁企业融资难问题有了改观。ABS融资模式是以项目所属的资产为支撑的证券化融资方式,自如以自如白条带来的预期租金受益,通过在资本市场发行债券来募集资金。

  新派公寓也迎来了自己的里程碑事件——国内首例权益型类REITs成功发行。

  REITs即为房地产信托投资基金,是房地产证券化的重要手段。房地产证券化就是把流动性较低的、非证券形态的房地产投资,直接转化为资本市场上的证券资产的金融交易过程。REITs对于房地产市场的意义,被人称为开启下一个“钻石时代”的钥匙。

  新派公寓类REITs从立项到收到无异议函,仅用了20天不到的时间。按常理来说,这么短的时间内是不可能完成的。

  新派公寓国贸店运营四年后,投资方赛富资本要退出。王戈宏找到高和资本,希望能够发行类REITs。受益于之前的积累,高和资本已经成功发行过数单类REITs产品。在和证监会沟通之后,他们收到了回复:“这次发行工作会全力配合,作为19大租售并举的献礼项目。”

  拿到回复,已经是9月下旬。高和资本迅速集合戴德梁行等一众中介机构,要在20天的时间内拿到无异议函。

  在那20天里,王戈宏的典型一天是这样度过的。早上七点起床工作,不停打电话沟通。iPhone 7Plus 2910毫安电量,他打光了2910毫安,下午又打光了2910毫安,在午夜时分他接上了第三个2910毫安,一直沟通到凌晨四点。第二天,又是七点钟起床工作。

  如果有人这时候来到新派公寓国贸店参观,他会发现地下和地上简直是天堂和地狱。从大门往上走,大厅里的香氛味道和他撞个满怀,走廊、公区干净整洁。地下则是新派公寓的办公室,在10几平米的办公室里,团队成员全都挤在一块,各类文书、资料围着墙绕了一整圈。空气里弥漫着一股外卖的陈旧食物和方便面混在一起的刺鼻味道。

  项目成功通过审批那天,王戈宏接到了深交所的电话,通知他新派公寓类REITs已经拿到无异议函。接到通知之后,王戈宏登录深交所网站,把页面截图发到了新派公寓团队的微信群里,群里瞬间一片欢腾。

  没有庆祝、没有party、没有特批的假期也没有热热闹闹的聚餐。欢腾过后,第二天大家依旧像往常一样上下班。

  “我当时很平静,很释然。就觉得……啊……我们终于把这件事做完了。”

  “新派公寓类REITs的发行,标志着REITs发行在中国已无实质性的障碍。”高和资本合伙人周以升表示。这意味着存量不动产盘活有了更好的选择,房企自持类地块的运营、退出也有了解决之法。长久以来受人诟病的长租公寓重模式将释放出强劲竞争力。

  发行之后,王戈宏在北京国贸接受了网易记者的采访。他穿着一身运动装,有比较明显的黑眼圈,但是对谈起来神采奕奕。“新派公寓现在完成了从前期设计、中期运营到后期退出的全流程能力,现在已经开始在全国范围内快速发展。”王戈宏说,“新派现在能够以管理者的身份进行运营,接手房企或者是政府的存量资产,彻底实现轻资产化。”

  在这个竞争激烈的行业,自如已经在分散式公寓领域脱颖而出,成为规模最大的长租公寓运营商,加入了巨头的行列。新派公寓则另辟蹊径,走出了一条属于创业者的道路。他们成为两个不同类别的企业当中,为数不多走得远走得稳的几个。

  然而从2013年买下新派公寓国贸店,到国内首例类REITs发行,整整四年新派只在北京开出3家门店。这四年时间里,新派怎么了?

  2015年到2017年,自如用两年多的时间拓展了80万自如客,几十万间托管房源。但是从第一个自如客到大规模拓展前夕的20万自如客,自如花了整整四年。这四年时间里,自如在做什么?

  翻开两家企业的编年史,我们发现,自如和新派的现在和未来,深藏在过去的1200天。

  如何跑好马拉松

  “王戈宏你太慢了,都想不通,你这么好的的运作条件,这么多的资源,又是金融又有资本,你为什么要这么慢?”

  面对投资人的质疑,王戈宏想开口辩解,但是他忍住了。这不是第一个质疑,过往的几年里,有太多人来质疑王戈宏。关于他的新派公寓重模式的疑问从未停下来过。

  他们还真说对了。

  业内诟病的重模式主要在于两点:1.买楼做租赁租售比悬殊,算不过来账;2.这一模式资金要求高,难以扩张。一语成箴,截至2017年6月新派公寓4年仅在北京开出3家门店。相比之下,轻资产集中式公寓的代表魔方公寓已经拓展了十几个城市,在北京就拥有15家公寓。

  这似乎是新派公寓失去的四年。

  这四年的时间里,新派公寓在默默打磨自己的运营管理体系。“他们没有在媒体上质疑我,说新派公寓是一个混蛋模式,这已经非常给我面子了。”

  2017年9月20日,在网易直播的“城市更新论坛”上,王戈宏应邀出席演讲。

  “长租公寓热的发烧,而且热的很奇怪。”王戈宏说,“其实我很少参加公寓内部的讨论,因为我觉得参加我两次以后发现上面是CEO在说,下面是员工在听,其实没任何用。员工听完就是鼓掌,鼓完掌大家互相抄互相学,所以我特别想给政府讲、给投资人讲、给开发商讲。”

  “长租公寓行业是马拉松长跑,光有意志是不够的,你还得有强大的心脏和耐磨的膝盖。”

  新派公寓的后台管理已经实现了数字化。投诉、维修、保洁等细节情况都可以通过后台进行查询。大数据支撑了管理的优化,新派公寓的改造成本、平均面积、平行租金、房间比例全部做到量化,为模式的快速扩张复制提供了优秀的蓝本。

  这被熊林称为“把书读厚,再把厚书读薄”。

  认真观察自如,它的身上混杂着两重气质。一面是数据驱动,专注运营效率提升;另一面是产品驱动,在服务和居住体验上不断精进。一半资产管理,一半互联网。

  这一特色和自如的模式息息相关。“这是这个行业很特别的地方,也是自如模式特别的地方。我们是有两端,一端业主,一端自如客。两端对我们来说都很重要。业主这端我们承担的是一个专业的资产管理者的工作。在维护好资产的同时让中长期收益最大化。在客户这一端,我们要提供好的居住产品和生活服务。”熊林说。

  两端想要同时满足要求,自如的运营能力成为其中的关键。

  分散式公寓从业主手里收房,装修配上家具之后再转手出租。对于长租公寓而言,快速收房、快速装修、快速出房成为关键。

  收房方面,背靠链家的自如拥有天然优势。从链家导流而来的房源成为自如早期极为重要的收房渠道。另一方面,在资产管理端,自如做了极多的加分项。业主委托直租带来的空置期、房屋维护、签约时间成本这一类痛点均可得到良好解决。自如早期签订协议时,规定协议到期时业主如果收回房屋,家具、家电均免费交付给业主,保证房屋在交付时可以直接入住。近期在自如app中还上线了房屋月报功能,业主托管给自如的房屋可以通过app查看上个月有多少次保洁、维修,房屋情况如何。

  业主端的口碑效应进一步撬动了自如的房源。目前业主托管给链家的房屋有接近50%的业主会选择自如,还有些业主通过微信、app、400全国电话进行房屋委托。

  装修方面,自如针对装修供应商进行系统培训,没有经过自如认证无法上岗。规定首期验收的时候按照清单一项一项清查,入住后30天内报修率超过一定比率就影响装修和配置员工的绩效。在运营环节不断精进的情况下,自如的装修周期和成本不断下降,合格率已经提升到90%以上。

  自如的出房速度也得到了提升。“我们最早的时候,一个管家一个月只能出5间房,现在我们一个管家一个月能够出30间房。”熊林说。部分时间段自如的房源甚至要靠抢,有些租客深感不满,觉得自如是在饥饿营销。

  “通过三年时间我们慢慢找到了这个业务里面更加本质更加关键的东西,正是这三年的积累,才有了今天15年~17年的爆发。”熊林说。

  熊林口中对行业本质的认识是四点:1.把产品做好,2.把服务做好,3.依赖于互联网的力量,4.为客户构建一个良好的社群。

  然而如何让理念由一个人传递给数千人?熊林眼中的认识如何传递到基层工作的自如管家身上?执行力成为自如非常关注的内容。

  每年自如举行各类“最佳阿姨”“最佳维修师傅”的颁奖礼,熊林一定会出席颁奖。自如的管家培训,原先是直接上岗接受老员工的带教。现在每一个管家必须先到400全国客服电话接听两个月的投诉需求,这样了解租客的需要和痛点,考核合格之后才会转到各个网点正式上岗。整个过程历时接近3个月,成本极高。

  除了培训,自如还围绕服务构建了一整套管理系统。NPS(净推荐值)作为一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数,被自如广泛运用在各个服务指标的管理之中。

  依靠不断打磨成长的运营能力,自如筑起了强劲的护城河。

  “在分散式公寓上,毫无疑问自如的优势会发挥到极致,它有很强的获取房间的能力和快速出房的能力。”旭辉领寓CEO张爱华说,“所以我当时就避开了,我不做分散式长租公寓。”

  无独有偶,后入的房企长租公寓房企全都选择集中式公寓,没有一个打算在分散式公寓上和自如正面竞争。

  “普通的商品比如电脑、手机,一旦售出90%的价值交付就已经完成了,而自如的价值从签约才开始。”熊林说。

  对于长租公寓运营者而言,自身的运营能力是关键。长租公寓这场越野马拉松赛,跑的最稳最久的才是赢家。

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